特别策划 | 海油开放聚变40年

编者按

2022年2月15日，中国海洋石油集团有限公司成立四十周年。作为我国首个“海上特区”和首个全方位对外开放的“工业特行”，中国海油一成立就被推进了市场，始于开放合作，盛于开放合作，连续17年经营业绩考核A级，走出了一条具有海油特色的国有企业高质量发展之路。

《国资报告》记者深入中国海油调研访谈，梳理历史与现实，从中发现：中国海油稳健发展的鲜明特质来自体制机制改革和能源报国使命的双重塑造。

稳字当头、稳中求进做好2022年全年经济工作，正全方位考验国资央企高质量发展成色和成效。《国资报告》重磅推出央企基业长青系列报道之《海油开放聚变40年——一家中央企业的高质量发展之路》，探寻中国海油40年的成长脉络以及业绩17连A的秘籍，希望能为更多央企提供借鉴和参考，从经营改革发展的个性探索中，把握实现稳健发展的共通规律。

央企基业长青系列报道之

海油开放聚变40年

——一家中央企业的高质量发展之路

策划 · 闫永 郭大鹏

采写 · 本刊记者 王倩倩

《国资报告》杂志2022年第3期

每一轮国际油价震荡下跌之后，就会有油气企业应声倒下。应对难以预测的波动性，是油气行业无法回避的挑战。

面对挑战，中国海洋石油集团有限公司（下称中国海油）展现出不俗实力：2008年金融海啸席卷下生产经营逆势飘红，成为唯一正增长油气央企；2020年平稳度过国际原油价格暴跌期，国有资本保值增值率104.6%。凭借长期稳健的业绩表现，中国海油已连续17年在国资委业绩考核中获评A级。

党的十八大以来，中国海油以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入贯彻落实习近平总书记建设海洋强国、加大国内油气资源勘探开发力度等重要指示批示精神，理直气壮地做强做优做大国有企业。刚刚过去的2021年，在我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的重要历史交汇点上，迎来党的百年华诞、“十四五”起步开局之际，中国海油全年国内原油生产同比增长322万吨，天然气同比增长27亿立方米，全年实现营业收入8186亿元、利润总额1201亿元、净利润875亿元，经营业绩创历史新高，归母净利润位居央企第四，国民经济压舱石稳定器作用更加彰显。

业绩稳健是企业竞争力的外部投射，与经营改革管理互为表里。揭开业绩的面纱追根溯源，《国资报告》记者深入企业调研访谈，梳理历史与现实，从中发现：中国海油稳健发展的鲜明特质来自体制机制改革和能源报国使命的双重塑造。一开始就与国际接轨的中国海油开放、求变、革新，生而为服务国家油气增储上产的中国海油独立、守责、进取，一体两面的交织融合中，一条具有海油特色的国有企业高质量发展之路呈现眼前。

稳字当头、稳中求进做好2022年全年经济工作，正全方位考验国资央企高质量发展成色和成效。探寻中国海油40年的成长脉络以及业绩17连A秘籍，有助于更多央企从经营改革发展的个性探索中，把握实现稳健发展的共通规律。

开篇摸石头过河

成立40周年之际，中国海油以一种特有的方式为自己庆生。

2022年2月15日，中国海油总部大厦，一场隆重盛大的对外合作签约仪式如期举行。当天，中国海油与12家国际公司签署合同和战略合作协议共13项，涉及勘探开发、油气贸易、炼油化工、技术服务等全产业链多个领域，总金额达130多亿美元。

“今天举行这场近年来公司对外合作中范围最广、成果最多、分量最重的集中签约，充分彰显了我们全方位对外合作的信心决心，是我们贯彻落实习近平总书记‘四个革命、一个合作’能源安全新战略的重要体现。”中国海油党组书记、董事长汪东进在致辞中表示。本次集中签约，国资委、商务部等国家部委领导悉数到场，见证这一高光时刻。

中国海油成立

时光倒回40年前。带着合作基因萌芽出土的中国海油，在成立当日即开展了首轮油气资源开发国际招标，壳牌、雪佛龙、英国石油等33家石油公司投标25个区块。时任中国海油第一任总经理秦文彩现场签署合同，外界就有人公开讲他“对外合作就是出卖国家资源”……合作之路还未真正起步已是阻力重重。

探路者从来不易。作为我国首个“海上特区”和首个全方位对外开放的“工业特行”，中国海油走的是一条前人未走之路——

秉持开放合作的独特基因，中国海油一成立就被推进了市场，从首个对外合作油田——埕北油田出发，坚持“以我为主、合作与自营并举”，在同国际先进石油公司接轨中，“洋”为中用，聚焦主业，强固管理根基抵抗全球油气市场的周期性波动。

放大合作开放的先天优势，中国海油首个海外并购项目“落子”印尼，大胆走出去征战国际油气市场，在两个市场、两种资源中寻找差异化优势，引进消化吸收西方先进技术向赶超跨越，以高水平自立自强服务构建新发展格局。

守持合作开放的革新特质，中国海油打破计划经济大而全的体制制约，以灵活高效的公司治理机制，经济有效的用人引才制度，奏响了竞争国际化与道路中国化的辩证和弦。

始于开放合作，盛于开放合作。透过40年的改革发展，我们可以清晰看到，战略、管控、成本、技术等一系列塑造中国海油核心竞争力的关键因子，均是在开放合作中被激活和放大。以开放合作为基石，中国海油汲取一切外部优势资源为我所用，聚集资本、技术等要素投入海上油气勘探开发主业，形成核心优势，释放变革能量，在产业转型、时代演进中实现跨越式发展。

经营业绩考核17连A不是神话。这只是中国海油秉持开放合作基因，在世情、国情、行情复杂交织的内外部环境中渐进的结果。

上篇心无旁骛

自1957年我国莺歌海域第一次发现油气苗，挺向广袤的“蓝色国土”勘探开发油气资源成为几代石油人的追求。

然而，现实是残酷的：与陆地石油勘探开发相比，海上石油勘探开发虽然只隔了一层水，但是成本要高出8—10倍。照搬陆上石油开发体制，直到20世纪70年代中国海上探明地质储量仅4000万吨，年产原油不足9万吨。

在一穷二白基础上开放海上油气资源，中国海油有了向国际大石油公司学习借鉴的机遇。潜心学习是为了早日独立。开放合作中，中国海油高起点接轨西方跨国石油公司经营管理体系，坚守战略定力升维进化，打造内控体系，警惕多元扩张……牢牢守住了企业稳健发展的生命线。

战略升维

2020年初原油需求急剧下挫，国际油价断崖式下跌。在低油价冲击下，全球不少石油公司选择减少投入和生产。作为我国最大的海上油气生产商，中国海油选择加大勘探开发力度，逆势而进、增储上产。

迎难而上的信心底气何来？“40年来，我们积极融入市场化大潮，坚持以市场为导向强化核心能力建设，与时俱进推动公司战略优化，有效应对市场竞争挑战，支撑保障了公司可持续发展。”汪东进表示。

战略决定企业兴衰。在变动不居、风云激荡的全球油气市场磨砺打拼，以油气主业为立身之本，中国海油锚定战略目标坚定不移。

2022年2月22日，我国渤海再获大型油气发现——渤中13-2油气田，探明地质储量亿吨级油气当量

围绕主业谋划战略——

中国海油成立之初就明确了“坚持‘合作与自营’两条腿走路”的总体战略思路；20世纪90年代初期，战略聚焦，对目标路径规划，提出“坚持和发展对外合作、坚持和发展自营勘探开发、在南海西部海域建设大气区、打开东海对外开放局面、开拓炼油化工新领域”，奠定了中国海油全海域布局和全产业链发展的战略方向。

围绕市场变革拓新——

1995年，中国海油率先在国内油气行业提出“油气并举，向气倾斜”，向下游开拓；在社会主义市场经济深入探索的宏观背景下，提出资本运营战略、低成本战略、高科技战略的发展构想，以境外上市带动现代企业制度取得突破性进展。

围绕开放战略升级——

2000年—2001年间，中国入世，海油上市。2003年，中国海油在广泛对标基础上第一次明确系统提出“建设国际一流综合型能源公司”战略目标，以开放合作引领国际化发展阔步向前。此后，中国海油结合中国特色社会主义进入新时代宏观背景和能源工业转型发展大势，进一步提出了“建设中国特色国际一流能源公司”发展战略。这一总体战略目标延续至今。

40年时间，8次战略升维，在中国海油战略变迁中清晰看到的是：国有重要能源骨干企业的政治站位和使命担当始终不变；创建一流的远大志向和不懈追求始终不变；对时代脉搏和行业大势的精准把握和积极融入始终不变；对企业战略管理规律的严格遵循和灵活运用始终不变。

“能源的饭碗必须端在自己手里”。年产量从9万吨增长至超过1亿吨，累计供应油气当量超15亿吨，是40年中国海油服务油气增储上产，主责主业聚焦的写照。坚守能源报国主责、保持战略定力，中国海油得以高效汇聚各类资源要素，积蓄发展能量，赢得决心和勇气。

管控刚柔并济

一流管理造就一流企业。一流管理则源自于高效管理理念和实践。

海上石油勘探开发高投入、高风险。公司成立初期，资金非常紧张，这就促使公司形成聚焦主业的管理理念。

与西方跨国石油公司展开合作，外方管控集中、运转协调、精简高效的管理运作体系带给中国海油强烈冲击。差距对标自我审视，薄弱之处成了变革之源。

开放合作早期，我国海洋石油企业实行部局两级管理。地区公司勘探开采销售自成一体，相互独立。资金投资分散，制约勘探开发成功率。

1993年7月，中国海油正式确立了“三线分离”的改革思路，将油公司与专业公司、基地系统明确分离，并由总公司掌握油气勘探开发投资决策权，对外合作合同谈判签约权，原油、天然气销售权和有关的劳动人事权。

从销售集中管理入手，总公司统一回收油气销售收入，由此拉动了油气勘探、开发、财务、资金、决策等方面的集中管理。

“财政”大权上缴总部动了部分人的奶酪，自然引来了地区公司的抵触情绪。时任中国海油总经理的王彦下定了“不换脑子就换人”的决心，全力推动管控体系改革。

油气销售收入是当时总公司所需资金的主要来源，而油气销售统一管理较好地解决了资金流动难题。取得预期效果后，中国海油将集中管理延伸至油公司和专业公司，并且较早地实现了预算与投资决策、采办的集中管理。

“管住了资源才能聚焦主业，收紧了下属单位的投资权，也就避免了低效投资、无效投资，避免因盲目投资形成企业新的包袱。这是中国海油一直以来坚守的管控要求。”中国海油总经理、党组副书记李勇说。

伴随中国海上石油工业的全产业链发展和全球海上油气资源的深度开发，中国海油从成立之初一个钻井平台，百十来人工人队伍，发展成为一家主业突出、产业链完整、业务遍及40多个国家和地区的国际能源公司，主业涉及油气勘探开发、专业技术服务、炼化与销售、天然气及发电、金融服务等五大业务板块。

如何让这艘千亿元级航舰行得稳、转头快？在对标世界一流管理提升行动中，中国海油建立“集团总部—业务板块—业务运营单位”三级管控架构，明确总部、业务板块和业务运营单位“三层四中心”的职能定位，实施差异化授权放权，既要放活、又要管好。

源头管控守主业，中国海油提出“鼓励发展+负面清单”模式，集团党组和董事会加强对非主业投资严格审批，杜绝各层级投资冲动和短期行为。“十三五”期间，中国海油总投资近4600亿元，99%以上的资金投向了油气领域，保证了国有资产安全可靠。

授权放活共协同，中国海油规范集团公司16大类83项主要业务审批程序，总部审批事项压缩26%，将68项属于生产经营审批事项分类放权至所属单位。

因企施策，有放有收。近年来，中国海油围绕“1534”总体发展思路，制定发展和退出清单，持续加大在天然气及新能源领域投资，成立国际贸易公司，整合现有各贸易公司，促进资源与贸易有机结合和互相撬动……柔性进退中，中国海油聚焦主业，协同发力。

抠利润

决定油气企业经营效益的因素就是产量、成本和利润。剧烈波动的行业周期中，油气价格难以预测，企业最能掌控的就是成本。迎战不确定性，中国海油把降低成本作为生存与发展的根本出路。

为全力保障国内天然气供应，截至2022年3月，中国海油气电集团浙江LNG接收站气态外输量累计突破2000万吨

以桶油成本衡量中国海油成本管控力，一组数据证明实力：1998年油价跌破10美元/桶，当年中国海油成本10美元/桶上下，几乎亏损；2020年平均油价35美元/桶，企业当期桶油成本25.72美元/桶，同比下降11.3%，创十年来新低。

成本难降，这是共识。在中国海油，当提质增效降成本成为一种习惯时难题随之而解。

“近年来，中国海油每年年初明确提出压减目标，总量分解到各子企业，企业再进行月度目标分解，从而实现总量目标有效控制。”李勇表示。规划目标指引下，财务、生产和投资“三大计划”协同，科学测算投资、负债、成本、效益等关键指标，从而推动公司生产经营和资产布局不断优化。

仅有总量目标还不够。从上游油气开采的桶油成本到下游吨油加工成本，中国海油将成本管控细化到单位成本，从而最终实现效率目标。

“利用‘桶油成本保持行业领先’理念倒逼合理配置资源，强化‘自由现金流为正’的目标约束，资源安排更加注重经济效益、更加聚焦重点领域和重点区域。”中国海油财务资产部总经理李云贵说。

运行机制是单位成本目标如期实现的内在保障。中国海油召开月度、季度生产经营协调会，分别由总经理、董事长主持。会上，结合各个企业目标完成情况奖优罚劣，刚性约束确保压力层层传导。

长期提质增效、成本压减的极限挑战下，中国海油“年初测算成本总量压减目标，分解细化到各业务板块单位生产成本，按月考核推进”的管理闭环已经形成。先进的管理机制和强大系统合力，保障公司经营业绩稳步提升。

通过连续七年提质增效降本，到2021年中国海油得以实现年降本超110亿元，全员劳动生产率突破360万元/人年，位列央企前列。

油价下行深挖潜，效益好转不放松。尽管2022年国际油价预期颇高，中国海油已经明确定下60亿元降本任务，自我加压打响了一场提质增效硬仗。

防患于未然

身处资金密集和技术密集的高风险、高投入行业，中国海油在对外合作的过程中汲取国际石油公司许多先进的管理经验，尤其是风险的防范和管控，学会在危机中成长。

2002年，美国安然和世通财务丑闻发生后，中国海油全面梳理公司内部风险管控体系和措施制度，以SOX404法案为契机，提出了全面风险管理概念。

2007年，美国次贷危机爆发。在危机冲击波来临前，中国海油半年内将海外所有金融资产基本全部转成人民币，将外国银行存款转换至中资银行。通过一系列风险防范预案，有效规避了美元贬值带来的资金减值，捂紧了“钱袋子”。

为防风险于未然，中国海油不断探索积累，在全球范围内遴选16家大型综合油气公司和制造业公司作为对标对象，分别对风险偏好、管控架构、管理流程、管理工具进行对标分析，逐步建成了“1+3+N”全面风险管理体系。

“1”是健全风控体制机制，搭建全面落实董事会风控职责的组织体系。构建分层分类分等级的风险管理机制，深化以风险管理为导向的内部控制机制。

投资风险是企业经营的最大风险。近年来，中国海油投资额年均达上千亿元，涉及海上油气田开发、石油化工、天然气及发电、新能源和大型技术装备等领域，潜藏着巨大的投资风险。投资决策的科学性、准确性至关重要。

为此，中国海油董事会、管理层、职能部门积极履行风险管理、内控建设和合规管理职责，在管理层下设立法治建设暨内控合规与风险管理委员会，负责统筹推进法治建设、合规管理、风险管理和内控制度体系建设。

“3”是各业务单元、风险管理机构、监督机构组成了风险防控的“三道防线”。

作为一家集团化的跨国石油公司，中国海油各子企业控股情况不同，海外资产分布广。为确保风险管控实现全员参与、全过程控制和全方位监督，第一道防线由各业务单元排查风险，第二道防线由风险管理机构管理及监督风险防控进展，第三道防线由监督机构进行独立监察、审计并报告，健全完善“事前、事中、事后”的全流程风险控制机制。

将风险管理融入业务运营管理，中国海油以“1+3+N”全面风险管理实现了全产业链、全过程风险管控。“得益于有效的全面风险管理，中国海油明确了发展底线，筑起了基业长青的堡垒。”中国海油企业管理部主任徐永昌说。

海上平台夜景

中篇放手逐梦

开放合作为中国海洋石油工业发展打开了一扇窗口，从中看到了历史，更看到了未来。

在跟随中借鉴学习，中国海油早期领导人在相继前往加州洛杉矶、英国北海油田考察后，敏锐地发现：由于高风险、高投入的行业特殊性，国际上大石油公司几乎是跨国企业。以埃克森为例，500多家子公司遍布全球100多个国家和地区。

凭借国际化的视野，中国海油主动拓宽开放格局，坚持引进来、走出去并重，企业业务已遍及六大洲40多个国家和地区，海外资产总额超4700亿元人民币，海外油气总净产量达182百万桶油当量。与国际领先企业同台竞技，为技术创新注入了澎湃动力，也带来了产业发展和变革的宽广视野。

并购，为我所用

跨国石油公司崛起之路正是国际化并购之路。但跨国并购犹如一柄双刃剑，为企业带来资源储量的同时也带来了资源运筹的巨大考验。

征战强敌环伺的国际油气市场，中国海油清醒地认识到，运筹国际市场和海外资源的“内功”强了，才得以形成有价值的国际化。“要成为一家国际能源公司，必须学会运筹国际资源，为我所用。”时任中国海油总经理的卫留成如此诠释国际化精要。

以国际资本市场作为“练兵场”，中国海洋石油有限公司（下称中海油）2001年2月在纽约和香港挂牌上市。此举一方面破解了资金瓶颈问题，一方面改变了公司股权结构，实现了投资主体多元化，进而转变了经营机制，企业国际化资源运作能力全面提升。

这一能力在上市后的首个并购中得以体现：2002年1月，中海油收购了西班牙瑞普索公司在印尼油田的部分权益，成为印尼最大的海上石油生产公司，每年可带来净权益下636万立方米油当量。同时，中海油带动相关单位走出去，形成了上游和服务板块一体化发展的良好格局。

一出手，就赢得了满堂彩。在资本与经营能力提升的双重驱动下，中国海油借助全球油价深度下跌带来的难得机遇，在国际资本市场上刮起了并购旋风：2002年8月23日，中海油以3.48亿美元收购澳大利亚西北礁层天然气项目（MNS）的上游产品及储量权益；2002年9月，收购印尼东固液化天然气项目12.5%的权益；2003年3月，从英国石油气集团手中买下里海卡拉干油田8.33％的股权……接二连三以产权介入为主要形式的海外并购中，中国海油在外海探明储量增长的同时，也按照国际油公司模式分散地域风险，进而与国际一流石油公司合作增强企业国际资产运作能力。

国际市场风云莫测，境外并购之路绝非坦途。如，2005年中国海油竞购优尼科虽以失败告终，但毫无疑问这是企业进军世界一流必须历练的本领。经过20多年的海外拓展，中国海油已经基本完成全球资产布局——遍及亚洲、非洲、美洲、欧洲、大洋洲等全球二十多个国家和地区；资源类型包括从陆地、浅水和深水的常规油气，到油砂、页岩油气等非常规油气。

深海雄风

市场竞争力源自科技实力。正因如此，埃克森美孚、英国石油、壳牌、雪佛龙、道达尔全球前五大跨国石油公司均凭借核心科技和自主创新“利器”，高高筑起市场“护城河”。

从学徒开始引进西方技术，是中国海洋石油工业发展的起点。一路走来，一路求强。透过开放合作这扇窗，中国海油清醒看到自身的差距与不足，在追求自立自强中走出科技创新逆袭之路。

缺人才就大力引进培养。中国海油利用国际国内两种人才资源，做到自主培养开发和引进相结合，着眼于紧缺、急需专业推进柔性引才引智工程，加强与海内外知名研究机构和高校的合作，将创新团队的培养作为高层次科技人才队伍建设的重要内容，创造条件筑巢引凤，吸引优秀人才。

16年前，尚捷从清华大学博士毕业后进入中海油服，开始了随钻测井和旋转导向钻井技术自主创新攻坚之路。10年间，他带领技术团队突破“缺人、缺技术、缺条件、缺资源”的重重困境潜心钻研，最终打破该项技术多年来被西方石油公司垄断的不利局面，稳固了我国在世界钻井技术中的大国地位。

科技攻关没有捷径可走，但理念创新可以另辟蹊径。2006年7月，在当时船型、深水钻井安全、成熟技术专利国内还是一片空白的不利条件下，中国海油坚持引进消化吸收再创新，与美国F&G公司开展合作，开启了我国首座深水特大型半潜式钻井平台“海洋石油981”工程自主研发之路。

磨剑四载，一朝出鞘。2010年，“海洋石油981”顺利出坞，驶向南海海域，实现了超深水钻井平台设计技术、超深水钻井安全控制技术和深海重大装备建造技术的新突破。

向深海挺进的步伐不会停歇，科技自立自强的追求不会止步。当前，全球海上油气勘探开发技术加速向深水深层、高温高压等高端“竞技场”聚集演进，中国海油闯进了科技“无人区”。

聚焦实现高水平科技自立自强，打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”，中国海油已明确将“科技创新强基工程”作为建设中国特色国际一流能源公司的抓手之一。

以高水平科技自立自强支撑引领高质量发展，2021年，中海油研究总院大力推动科研项目“揭榜挂帅”，全面激发科技创新活力；中海石油天津分公司加快科技成果转化应用，大力推动生产模式变革、动力系统变革；中海油服以“研产用一体化”为导向，积极开展科技项目经理负责制试点……创新资源的高效汇聚，汇聚起科技创新的澎湃动力。

我国首个自营超深水大气田“深海一号日产天然气达到千万方

2021年6月25日，在海南岛东南陵水海域水深1500米处，我国自营勘探开发的首个深水大气田“深海一号”正式投产。“深海一号”能源站以3项世界级创新，应用13项国内首创技术，攻克10多项行业难题，标志着我国海洋石油勘探开发能力实现从300米深水向1500米超深水的历史性跨越。

“‘十四五’期间，我们将继续以钉钉子精神推动工作落实，确保科研有效投入得到新提升、关键核心技术攻关实现新突破、科研平台体系建设取得新进展、科研成果价值贡献迈上新台阶、科技人才队伍建设得到新加强。”汪东进表示。

强链辟新

单从成立背景来看，专营海上油气勘探开发的中国海油，与中国石油相比上游油气资源规模小，与中国石化相比炼销一体化优势弱。在起步晚、规模小、基础差的不利条件下，中国海油何以形成国际竞争优势、冲出重围？

记者观察发现，中国海油扩大合作开放的资源优势，进行差异化竞争，形成难以复制的“海油模式”。

进军LNG产业蓝海，中国海油领风气之先。20世纪90年代中期，清洁能源在中国尚未得到充分重视。中国海油在研究引进LNG项目技术进程中，从珠三角地区天然气需求的巨大潜力中敏锐地预见到我国天然气市场的巨大潜力。

1995年，中国海油确立“油气并举，向气倾斜”的发展战略。从构想到坚定不移推进落地，中国海油打造全产业链领跑战略，与国际石油公司开展一系列创新性合作，绘就东南沿海LNG大蓝图，成为全球第三大LNG贸易商。

“油气并举，向气倾斜”的战略举措，至今在中国海油增储上产、保障国家能源安全中依旧占据重要地位。

从上游走向中下游，中国海油着重在炼化板块，实现原料、技术和成本管理上创造产品的差异化。如，2000年，中国海油牵手壳牌石油，投资41亿美元打造全球一流石化联合工厂生产。其化工产品80%是国内所没有的，从而开辟出自己的独有市场。

在差异化竞争中创新图强，中国海油很早将新能源产业发展列入业务版块。针对我国煤炭转换效率低、浪费大的问题，启动煤基清洁能源研究，还率先在国内开展液化天然气项目，积极开发海上风电，较早地进入了车用电池项目等其他能源领域……10多年前，在国内油气企业还争相投资发展传统能源之际，中国海油开始密集涉足清洁、绿色、低碳、循环经济领域。

产业培育漫长曲折、存在风险。面对质疑，时任中国海油总经理傅成玉表示：“我国是能源消费大国，节能减排压力大。产业选择符合国家的发展战略，企业就拥有了市场，两者并不矛盾。”

进入新时代，碳达峰碳中和目标正在全球范围内引发新一轮绿色、低碳变革浪潮，为中国海油破壁向新、集聚产业发展新动能提供了宝贵机遇。

积极践行“双碳”发展战略，中国海油碳中和规划已经正式启动实施，绿色低碳发展已被列入中国海油五大发展战略之一。

低碳转型背景下，中国海油正在加速探索“海上风光发电+油气产业”“风光发电+天然气发电”“天然气+氢能发电”等融合发展新模式，积极打造多能互补的综合能源体系，与国内外油气公司、电力企业、专业服务公司和设备制造企业的广泛合作。以“我国深远海风电开发领军者”的特色定位，中国海油勾勒出一条全产业链合作共进的绿色发展曲线。

下篇变革常新

改革开放是决定当代中国前途命运的关键一招。这一招之所以奏效，就是中国坚定走出了一条中国特色的社会主义市场化道路。

镌刻着“为中国改革开放闯路”的独特使命，中国海油40年一路走来，就是在探索一条中国国有企业的特色市场化之路。

在中国化和国际化的紧密结合中，中国海油敢于向产权制度动刀，建立起产权结构多元的现代企业制度；善于将国企政治优势转化为企业核心竞争力，相继提出“五五一”工程、“双优统一”、“政治优势转化”、“融合深化工程”等重要理念；勇于向国企用人窠臼亮剑，以经济高效的用人政策，以人均创效360万元的海油效率，位居央企前列。

时至今日，面对加快培育世界一流企业和做强做优做大国有企业的艰巨使命，勇当深化国企改革“探路者”的决心更加难能可贵。如何持续破局闯关？中国海油给出的答案是，通过改革不断突围，让改革成为企业的一种常态。

消弭制度鸿沟 

身处对外合作的前沿阵地，中国海油的成立就是为了适应国际合作规则，成为独立市场主体。这是国际化的游戏规则带来的客观事实，也是企业探索独立自主、可持续发展必须破解的深层矛盾。

渴望公平参与市场竞争，就要消弭制度的鸿沟。

重组油气资产海外上市，是中国海油建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”现代企业制度的关键一招。此后，通过采取优势主业先上市带动辅业分布上市的独特方式，中国海油形成了主业子企业系统上市的集团化发展形态。

经过市场化的洗礼和锤炼，中国海油的各个板块受益良多，从“硬”和“软”两方面提高专业公司的能力，带动装备、技术、人员素质、管理水平的全面提升，从而提高对市场的反应能力、控制能力。

稳掌航舵，迎风斩浪，中国海油在国有资产监管体制健全完善的背景下，2012年2月成功召开建设规范董事会工作会议，标志公司完善法人治理结构、全面建设现代制度取得重大进展。

建立完整的公司治理制度体系，授权明确董事会决策界面，推动公司修订内控制度体系，规范总公司重要会议机制……中国海油通过一整套规范高效的董事运作体系，深层次融入全球油气市场的激烈竞争中。

新时期深化国有企业改革，把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，为建立完善中国特色现代企业制度指明了方向，提出了要求。

探索中国道路，彰显中国智慧。中国海油凭借先期探索奠定的坚实基础，全面推行“双向进入、交叉任职”领导体制，对设立董事会的二、三级单位全部实行党委书记、董事长“一肩挑”，建立党组与董事会权责边界清单……各治理主体依法行使职权，做到同心同向、同轨同轴，“两个一以贯之”为企业“深改”“快改”奔向世界一流提供了重要的基础支撑。

“红”“蓝”同频共振

2020年9月3日，渤海湾畔党旗飘扬。红、橙、白、深蓝、浅蓝中国海油五色工服扮亮渤海油田誓师大会。在铮铮誓言中，渤海油田瞄准2025年实现油气上产4000万吨奋斗目标，奏响“出征战歌”。

中国海油按照“四同步”“四对接”要求，基层党组织延伸到海上平台、船队、班组。图为中国海油海上钻井队队员们宣誓

漫漫征途上，中国海油此时正在新一轮低油价寒冬中爬坡过坎。增储上产、降本增效……企业生产经营发展的每一个细微目标，正是基层党组织的攻坚方向、行动所向。

党建引领、同频共振，是国有企业政治的优势所在，也是中国海油锻造高质量党建的攻坚所向。

1982—1992年对外合作起步初期，公司困难重重、步履维艰，公司党组以倡导“永不僵化、敢闯新路”精神为重点，带领广大职工解放思想、苦练内功，推动中国海油在对外开放合作中迅速崛起。步入重组改革时期，中国海油探索走出“发挥优势”与“优快发展”相结合的路子，不断推动公司建立现代企业制度、开启人力资源管理变革与海外发展探索。

2012年至今，紧紧围绕“1534”总体发展思路和建设中国特色国际一流能源公司战略目标落地实施，中国海油党建融合呈现新特点、面临新任务。聚焦基层抓党建，中国海油按照“四同步”“四对接”要求，基层党组织延伸到海上平台、船队、班组，先后成立12个党工委和4个党建领导小组，全系统2502个党组织全部做到“应建尽建”，有效覆盖“最后一海里”。

建强基层促发展，基层队伍战斗力持续提升。2020年，在新冠肺炎疫情防控最吃紧、船体建造最艰难的情况下，“深海一号”超深水大气田开发项目组全体党员第一时间递交请战书，成立党员突击队，带领几千名施工人员昼夜赶工，创下了比国际同类项目提前18个月的中国速度、中国质量。

“坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的‘根’和‘魂’，是我国国有企业的独特优势。”在中国海油进军世界一流之路上，将红色党建优势与改革发展蓝海相融合，为企业实现高质量发展注入了强劲动力。

持续三项制度改革

脱胎于计划经济体制下的中国国有企业，在承担经济发展职责的同时，集多种社会职能于一身。大而全、小而全的经营模式下，企业用工人数庞杂、管理粗放、效率效益自然受拖累。

穿新鞋走新路。因开放合作而生的中国海油，在国际化的合作中看到了中国国企的改革方向——用工政策必须经济有效。

以效益指标衡量用工体制，企业职工子弟的“世袭招工”率先被打破。20世纪80年代初，中国海油推行新的用人政策，停止内部招工。“这在当时的国企是开先河的，遇到的阻力非常大。”时任中国海油总经理钟一鸣曾说。

进入90年代，企业大胆学习借鉴“三资”企业、国外企业劳动人事工资管理方式，推行雇员制改革。国企“铁饭碗”制度的打破，使员工观念受到强烈冲击。

扭转观念影响深远。在用人制度方面，中国海油从实行经济有效的用人政策，普遍推行“聘用合同制”，实行岗薪工资制，持续深入的用工制度改革使员工收益真正与效益挂钩。1998年该公司在去年国际油价下跌的情况下，自觉地从上到下每人工资削减10%。

改革因时制宜，因时而进。以用工制度改革持续激发员工活力，在中国海油已成常态。

以新时代中国海油“1534”发展战略内涵来衡量企业用工质量，各级领导班子和干部队伍年龄偏大、专业结构不合理、员工退出力度不够、技术创新创效活力不足等问题，已成为制约公司竞争力提升和高质量发展的重要因素。

深化改革再出发，中国海油牢牢牵住三项制度这一牛鼻子，为干部员工队伍创业创新注入一剂强心针。

为优化领导干部结构，中国海油在公司上下全面推行“两制一契”。此轮改革过后，中层干部“下”的比例达到11.76%，年龄结构从5∶4∶1优化到4∶4∶2（45岁以上∶40岁左右∶35岁以下）。

为简化用工制度，此轮改革对普通员工推行“两个合同”——签订劳动合同和岗位聘任协议，一岗一协议、换岗变协议，严进严出、优胜劣汰。据统计，简化用工制度后，执行岗位合同制的员工比例将达到85%。

科研技术人员、海上员工是支撑海洋石油工业高质量发展的基础力量和关键力量。为激励科研人员创新创效，改革按照科研人员现有岗位基本工资的标准20%增设科研津贴，并重点在油气勘探开发、关键核心技术攻关、产品研发等科研领域分类实施以成果应用为导向的差异化精准激励措施。

这是继2003年之后，中国海油又一次对三项制度进行的一场大刀阔斧的改革，深化国企改革的决心之坚、力度之大可见一斑。

“要深入学习把握习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，做到真改、实改、深改，改出生产力、改出竞争力、改出奋进向上的精气神。”李勇说。

2022年是国企改革三年行动收官之年，中国海油已完成总体任务超90%，一批重点改革任务取得了重大突破，改革红利正在得到释放。破局闯关深改探路，为中国海油加速建设中国特色国际一流能源公司装入了强大引擎。

特别提醒

明天，我们将为您带来

中国海油党组书记、董事长汪东进

的独家专访

继往开来“二次创业” 奋进新征程

敬请关注

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